La evolución a la institucionalización de la empresa familiar

La evolución a la institucionalización de la empresa familiar

Una empresa familiar, al igual que otras organizaciones similares, se enfrenta a retos y oportunidades propias de su negocio y de la madurez del mismo. También se encuentra con problemas específicos procedentes de una combinación de factores organizacionales, familiares, empresariales, que definen la cultura y la participación de la familia en la empresa.

El estatus de una empresa familiar en México

El tema de la sucesión y la gestión, deben ser entendidas adecuadamente con un enfoque específico y un planteamiento particular.

La participación de la asesoría financiera y fiscal, recursos humanos, desarrollo organizacional, así como el ejercicio de la planeación estratégica, son la materia prima para el diseño y desarrollo del protocolo familiar.

En la cultura mexicana, existen diferentes desafíos para la empresa familiar: la sucesión, estilos de liderazgo, formación de los hijos, incorporación de la familia la empresa, sistemas de compensación, planes de vida y carrera, políticas y normas de la participación de la familia en la organización.

Una de las características que existen en las familias con capacidad para decidir cómo se vincula la relación laboral y la familiar, es uno de los factores más relacionados con el éxito o el fracaso de las empresas familiares. La influencia de los valores familiares, la estrategia de los miembros de la familia, con mayores dificultades de desarrollo profesional y evidentes limitantes de competencias, conlleva a ser adoptados y subsidiados aunque a pesar del bajo desempeño, son compensados con buenos salarios y privilegios sociales, que ostentan una función productiva dentro de la familia e improductiva en la organización.

El objetivo principal del diseño del protocolo familiar, es poner los límites a la capacidad invasora de la familia en los puestos directivos y eventualmente los distintos puestos de trabajo dentro del empresa. Éste instrumento es orientado a hacer que la familia unifique los criterios del mérito de definición de la vinculación profesional de los miembros de la familia en la empresa.

Este tipo de prácticas en una empresa familiar permite obtener las competencias necesarias para gestionar la dirección de la empresa profesional y familiarmente.

En el caso de que una familia seleccione a los directivos familiares en función de su capacidad y desempeño, suelen surgir equipos gestores con altos niveles de profesionalidad, ellos son miembros de la familia que han orientado su formación y vocación hacia la empresa, logrando formación en la gestión empresarial, así como sus carreras profesionales se han forjado en el desarrollo de experiencias que les permite generar valor como ejecutivos de la empresa familiar.

La empresa familiar, entre la alta y baja profesionalidad

Cuando estos actores de buena gestión dentro del grupo familiar surgen, se consigue sumar las competencias profesionales junto a los niveles de implicación patrimonial y emocional en la propiedad de la empresa. Aspectos como la lealtad y el legado familiar hacen que sus accionistas actúen como directivos muy responsables, buscando establecer los intereses en conjunto de los accionistas y de los diferentes grupos de interés. Enfocados en el esfuerzo al diseño y regulación de las reglas relativas a la relación laboral de la familia la empresa, se pueden distinguir dos grandes grupos de empresas familiares:

  1. Alta profesionalidad: empresas familiares que han definido reglas orientadas a exigir a sus miembros criterios de profesionalidad.
  2. Baja profesionalidad: empresas familiares que no han definido reglas orientadas exigir a sus miembros criterios de profesionalidad.

Las metodologías que se implementan en una empresa familiar que deciden buscar la institucionalización, han permitido identificar diferencias circunstanciales en dos grupos, clasificados de la siguiente manera:

Tipos de reglas Alta profesionalidad Baja profesionalidad
Reglas formales para la incorporación de familiares a la empresa Si No
Requerimientos experiencia previa en otra empresa antes de incorporarse a la propia Si No
Posibilidad de acceso de no familiares a la alta dirección Si No
Reglas formales para la fijación de salarios de los familiares Si No

La condición de la familia, está determinada por la propiedad familiar. Éstos otros aspectos de los protocolos familiares formalizar. Las empresas familiares urgente la gestión, los fundadores en su etapa de desarrollo, pierden de vista el momento en que deben deformar a los sucesores, los roles de propietarios y gestores, así como el perfil idóneo de la siguiente generación y de los directivos alineados a la visión organizacional.

Existe la tendencia a replicar los patrones de conducta del fundador, en la medida en que aumenta la complejidad, se aluden los valores familiares y se pone en riesgo el patrimonio, al evitar reconocer los derechos de los accionistas, se genera un sistema de incentivos disfuncionales en la empresa, un funcionamiento desordenado extremo que pone en riesgo la salud financiera y el patrimonio de los accionistas.

El comportamiento habitual en la empresa familiar, es premiar el trabajo en la empresa antes que la propiedad, cuando la única forma de obtener ingresos es a través de trabajar en la misma, esto incentiva a que los miembros de la familia quieran trabajar dentro del empresa, independientemente de su vocación y su perfil de competencias. Éstas son las compañías, en las que parece ilegítimo intentar obtener dinero sin haber realizado el esfuerzo de participar directamente en la empresa, con frecuencia se observa familiares que no retribuyen a sus accionistas familiares y que por otro lado sobre pagan en la empresa.

Las reglas patrimoniales de la relación familia-empresa se distinguen en tres grandes tipos de empresas familiares con protocolos: socios, ricos en papel y dueños.

En los protocolos familiares que se generan relaciones de socios los propietarios establecen entre ellos reglas propias de empresas con accionariado cerrado, en las cuales las personas quieren ser socias de otras personas en concreto y no de otras. Es decir, tienen preferencias en algunos accionistas.

Éste grupo de personas, hacen que se establezcan formas que limiten la venta de acciones a personas ajenas al grupo de socios de la empresa familiar. En este caso se generan mecanismos que permiten que un socio que lo requiera poder reducir su participación en la empresa si necesidad de romper con el principio de propiedad cerrada.

Los protocolos en la empresa familiar que generan relaciones denominadas “Ricos en Papel”, son aquellas en las que los propietarios mantienen restricciones a la transmisión de acciones, aunque en menor medida que en las de los socios. Sin incorporar mecanismos, que permitan a los accionistas realizar sus acciones en caso de necesidad. La imposibilidad de obtener liquidez, dentro del sistema de socios, es probablemente la causa de la restricción a la transmisión, esto se encuentra en menor medida en la categoría de socios.

En ambos casos existen limitaciones, los propietarios sólo puede extraer fondos de la empresa por caminos los ortodoxos, es decir, se utiliza la vía de salarios o la de dividendos.

En la tercer categoría identificada como “Dueños”, los miembros de la familia tienen capacidad para acceder a los fondos de la empresa familiar, para cubrir necesidades familiares. En estas empresas existen cierta capacidad para vender las acciones internamente, aunque en mucha menor medida que las empresas de socios:

Tipos de reglas Socios Ricos en papel Dueños
Existencia de mecanismos que quitan la venta de acciones fuera del grupo familiar Si Intermedio No
Existencia de mecanismos que permiten vender acciones dentro del grupo familiar Si No Intermedio
Acceso a los fondos de la empresa para cubrir necesidades familiares No No Si

La exigencia es un aspecto central de la gestión de la empresa familiar, buena parte del objetivo del protocolo familiar, es inducir en al empresa familiar criterios de exigencia entre los distintos niveles jerárquicos.

En la primer generación hay auto-exigencia. Las empresas desarrollan mas allá del mínimo necesario para mantener a una familia, por los altos niveles de auto-exigencia de los fundadores, ellos mismos se exigen así mismos para hacer crecer la empresa y dotarla de dimensión y crecimiento.

La familia tiene tendencia a la protección más que a la exigencia, está diseñada para resguardar y dar apoyo a sus miembros. Las siguientes generaciones, si la tendencia es protectora invade al empresa la disminución del exigencia. Por ello, una de las funciones del protocolo familiar es, que la familia defina el sistema de exigencia que deberán implementar en los distintos roles que ocupan sus miembros.

Como puedes ver, hay muchas áreas de oportunidad en lo que respecta a una empresa familiar en su proceso a la institucionalización. Te estaremos compartiendo más contenido en una próxima edición.

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